10 Kvalitativních postupů, které pomáhají rostoucím podnikatelům, klepou lépe

10 Kvalitativních postupů, které pomáhají rostoucím podnikatelům, klepou lépe
ČTete Indii, mezinárodní licenci média Během uplynulých 5 let, kdy úzce spolupracovala jako obchodní mentor a vedoucí trenér, většinou s podniky ve věku 5 až 20 let, uvízl v nízkém růstu rutina, jedna výzva, kterou jsem viděl s většinou z nich, je slabá druhá linie, která zřídka zpochybňuje předpoklady nebo rozhodnutí či styl vedení majitele - správné nebo špatné.

Čtete Indii, mezinárodní licenci média

Během uplynulých 5 let, kdy úzce spolupracovala jako obchodní mentor a vedoucí trenér, většinou s podniky ve věku 5 až 20 let, uvízl v nízkém růstu rutina, jedna výzva, kterou jsem viděl s většinou z nich, je slabá druhá linie, která zřídka zpochybňuje předpoklady nebo rozhodnutí či styl vedení majitele - správné nebo špatné.

Společným problémem, kterým čelí různé kategorie mezi sektory je to, že vlastníkem firmy je zřídkakdy dobrá technologie v oblasti IT, technologie, prodeje, marketingu, HR, financí, právních, výrobních nebo vedoucích pracovníků. Přesto volají snímky ve všech těchto oblastech, s výjimkou případů, kdy je více spoluzakladatelů, kteří přicházejí s příslušnými sadami dovedností nebo investory, kteří přicházejí s vlastními výjezdovými prioritami. Ale to může vést k větší divergenci a zpoždění v rozhodovacím procesu, což negativně ovlivňuje podniky v rychle se rozvíjejícím sektoru.

Na druhou stranu jsem měl mnoho klientů, kde byli vůdci dost pokorní, aby si uvědomili vlastní omezení a podívejte se na způsoby, jak přinést profesionálnější přístup k řízení změn, aniž by jejich ego přišlo do cesty.

Pokusil jsem se zachytit poznatky z těchto různých případových studií do formy žaloby pro každého, kdo čelí těmto výzvám. Kdybych shrnul, co z nich vedou jinak, než z experimentálního hlediska, budou asi tyto 10 kroků:

1. Připusťte, že majitel nebo generální ředitel může být významnou součástí problému, s jejich odlišným stylem řízení - směrnicí nebo ovládacím nebo nerozhodným stylem. Problémem je ten, kdo jim to řekne - ne jistý tým. Já už jednou neváhala vůbec popovídat vůdce, že se jedná o problém a změna musí začít s nimi a jejich stylem řízení.

2. Zavolejte externích odborníků (v některých z nejlepších oblastí problémů 3-4) - , ať už se jedná o zvýšení produktivity v prodejně nebo prodejním týmu, nebo v oblastech jako je marketing, HR a IT, které pomáhají přinést strukturovaný přístupu, dokumentování procesů nebo politik a definování jasných opatření. Rozhodně by to nemělo být považováno za známku slabosti vůdce, ale otevřenost přijmout krátkodobou odbornou pomoc z rukou expertů, aby vytvořila silnější základ.

3. Definujte cíle s jasnými cíli, jako součást zdokumentovaného a dobře promyšleného marketingového a finančního podnikatelského plánu. Síla dobrého a dynamického podnikatelského plánu přináší krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé cíle s jasným zachycením příležitostí, ohrožení, konkurence, produktů a cen a značka by nikdy neměla být podceňována. Když je zálohováno s jasnými předpoklady, strategiemi, akcemi a potřebnými investicemi a odpovědností vedoucího týmu s jasným časovým rozvrhem, jistě to pomůže zvýšit pravděpodobnost dosažení cílů.

Když vidím list excel jako podnikatelský plán , v 9 z 10 případů, abych začal s některými náhodnými plány růstu, mě to otřese. Není divu, že samotné branky se v průběhu roku neustále mění a plány se ztratily.

Zde je klasický příklad jednoho z mých klientů, který chtěl za 5 let růst svůj podnik Rs 5 crore 10x, ale nemyslel si přes matice a šrouby, jak se to stane. Takže s tímto mandátem měla celá diskuze s vedoucím týmem v prvním roce stanovení agresivních milníků v druhém a třetím roce, práce zpět a radikální změna přístupu "go-to-market" a myšlení týmu velmi jasně přemýšlel o podnikatelském plánu a strukturovaném procesu přezkumu s cílem měřit pokrok. A o čtyři roky později podnikání klienta rostlo 7x od místa, kde se začalo!

To je síla velkého myšlení spojená s očima plánování, upřesnění a zaměření na popravu. Velké myšlení v izolaci zůstává právě to - sny v mysli.

4. Přejít z krátkodobého přístupu k řešení krizí na dlouhodobý rámec, s jasnými milníky a opatřeními pokroku. Koneckonců, co je zábavou v boji proti požáru po celou dobu, jestliže druhá dovednost vůdce vytváří tyto požáry v první řadě a udržuje celý tým na okraji s neustálými krizemi a kritikou.

5. Krok zpět z mikromananování každého rozhodnutí. Většina lidí a vůdců prostě nechtějí PŮJČIT - od podpisování šeků až po rozhodnutí o utrácení i malých částek, o tom, že odkládá rozhodnutí o náboru lidí a nedůvěřuje jim dostatečně. Týmy si zvyknou přicházet k nim za všechna malá rozhodnutí, která zablokuje čas a šířku pásma vůdce. Proto to vede k situaci "nedostatku času" pro dlouhodobější strategické myšlení nebo kritické oblasti, jako je vytváření sítí nebo řízení vztahů se zákazníky.

6. Přineste v dokumentovaných procesech, technologických nástrojích, podnikových recenzích a řídících panelech, , které pomáhají majitelům firem opustit každodenní provoz a přitom zůstat připojeni všude tam, kde je zapotřebí zásahu. To by mělo být dalším krokem k pomalému odklonu od každodenních provozních problémů.

7. Vytváření silnější druhé linie, posilování a odpovědnost, jako ziskové centrum nebo funkční hlavy s jasnými cíli a výsledky bude dalším krokem. S uvolněním určité síly a povzbuzením další úrovně k tomu, aby ustoupila a převzala odpovědnost, nastává celá nová energie a v organizaci vzniká otevřenější kultura.

8. Investujte do koučování a rozvíjení členů týmu , abyste se stali více a více strategickými a efektivnějšími týmovými vůdci, kteří se cítí jako součást jádrového nebo vedoucího týmu. Je úžasné vidět z rukou od mnoha mých klientů, jak náhle tito "Ano" muži, kteří čekali na pokyny nebo si ponechali své myšlenky na sebe, nyní začínají přispívat myšlenkami, stávat se více participativnějšími, sebejistějšími a připraveni se přestěhovat do větších rolí a výzvy v procesu, jakmile někteří klíčové vůdci prošli individuálním koučováním, aby se zaměřili na své oblasti osobního rozvoje.

9. Zjistěte, jádro tým, aby se zaměřil na příležitostnější přístup založený na přístupech k obvyklému přístupu založenému na vnitřním vyhlídce. Je skutečně překvapující, jak to otevírá oči světu příležitostí. V současné době pracuji s klientem, který má obrat nižší než 50 Kč s méně než Rs 10 crore pocházející z jedné kategorie produktů. Jak jsme začali s konkurenčním porovnáváním a podívali jsme se na klíčové hráče a jejich velikost a měřítko, ukázalo se, že trh v tomto segmentu byl vyšší než Rs 6,000 crore. A tady mluvili o tom, že jejich čísla jsou o 30% vyšší, jako by to byla největší výzva! Nyní se chystají na letošní rok 2x! A může jít mnohem více 2x nebo více vpřed.

10. A konečně, mnozí z těchto vlastníků musí věnovat dostatečnou pozornost dobrým praktikám a politikám v oblasti lidských zdrojů. To pomáhá udržet, vycvičit, rozvíjet, zapojit, rozpoznat a odměňovat, aby vytvářeli kulturu založenou na výkonnosti a zásluhách. je pro zákaznické týmy energičtější a pro mě je vidět přechod od počátečního odporu ke změně akceptování, od kultury otevřenosti až k zdánlivě nevinným otázkám - takže to, co vás brání v změně. A pak se přesouváme na další úroveň toho, proč, co, kde, jak a kolik otázek?

kdo dostává alespoň pět z těchto oblastí správně a vědomě pracuje na některých ostatních, jsou ti, silnější základ a důslednější a trvalejší výkon.